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HABLEMOS PARA TU PRÓXIMO EVENTO
    Video Blog
    Vídeo de YouTube UCc0pJ4enNjb9QG7F6IEBJUA_njiaiphA8-g
    Conversación en RTVE desde Casa de América.
    ¿Qué hacer cuando siento que soy el único que hace en mi equipo? Ayer tuve una conversación con una amiga investigadora que hace parte de un equipo de siete u ocho personas altamente competentes. A pesar de contar con todas las habilidades necesarias, mi amiga expresó su frustración al sentir que siempre era ella, junto con otras dos o tres personas, quienes siempre daban las señales, indicaban qué hacer, ponían orden e invitaban a los demás a la acción. Esta situación la llevaba a sentir que trabajaba para el equipo sin ser la jefa directa y que los demás no aportaban todo lo que podían. Esta realidad no es ajena a muchos equipos de trabajo, incluso en aquellos conformados por personas competentes. La pregunta clave es: ¿cómo resolvemos esto? ¿Cómo logramos incentivar la interacción y participación de todo el colectivo, reduciendo la frustración de quienes naturalmente tienden a movilizar al grupo? La respuesta, en mi experiencia , radica en un concepto sencillo: permitir que el silencio actúe. Esto implica, en primer lugar, dar espacio al grupo para que resuelva las cosas sin nuestra participación. Aunque puede resultar incómodo para quienes nos gusta movilizarnos y participar activamente, ese silencio puede motivar a los demás a actuar y proponer ideas. En segundo lugar, el silencio nos brinda la oportunidad de lanzar preguntas que permitan aflorar las motivaciones intrínsecas de las personas, aquellas que realmente nos mueven a la acción. Es fundamental generar una conversación clara sobre qué mueve a cada individuo y al equipo en su conjunto, preguntando y permitiendo que surge del silencio en la respuesta. Esto nos ayudará a comprender mejor las razones detrás de la participación o falta de ella. Por último, es crucial reflexionar sobre nuestra propia agencia y estilo de participación. Si somos personas con personalidades dominantes que siempre opinan y participan, podemos estar bloqueando inadvertidamente la participación de los demás. La autorregulación en nuestra forma de interactuar en un grupo es clave. A veces, el silencio y dejar que otros participen, evitando imponer nuestra voz y sabiendo administrar cuándo decir qué, puede permitir que afloren las capacidades y talentos de los demás.
    Hace unas semanas, estaba conversando con una rectora de una universidad que me compartió su perspectiva sobre la elasticidad de liderazgo en muchas instituciones de educación superior. Este concepto se refiere a la capacidad de una organización, equipo de trabajo, comunidad o grupo de personas para adaptarse a la forma en que un nuevo líder ejerce su autoridad. Una organización muy elástica es aquella donde el nuevo líder tiene una idea o propósito, y el grupo logra adaptarse rápidamente, cambiando frente a este nuevo ejercicio de liderazgo. Esto puede ser muy positivo cuando se necesitan hacer cambios urgentes y movilizar rápidamente a la acción. Sin embargo, también tiene una desventaja: si el nuevo líder no mantiene las buenas prácticas del pasado, la organización puede cambiar rápidamente de formas y metodologías, perdiendo lo valioso que se había construido anteriormente. Por eso, la elasticidad del liderazgo se vuelve fundamental. Cuando lideramos un equipo, como en el caso de Protalento, lo importante es lograr un equilibrio: que exista suficiente elasticidad para que el equipo sea capaz de moldearse y moverse rápidamente bajo un nuevo liderazgo, pero no tanta que olvide lo bueno que se hizo en el pasado. Para cultivar la elasticidad de liderazgo, es crucial fomentar la adaptabilidad de las personas y los equipos de trabajo, para que sean capaces de cambiar el rumbo cuando sea necesario. También es muy importante que tengan pensamiento crítico y sean capaces de hacer preguntas difíciles a la autoridad formal. Además, debe existir rendición de cuentas (accountability), porque si hay mucha elasticidad y poco accountability, se puede destruir muchísimo valor. El accountability, cuando hay una elasticidad moderada, permite que se hagan los suficientes controles para que el ejercicio de liderazgo se realice de manera eficiente. En las empresas y organizaciones en las que trabajamos, es importante reflexionar sobre la elasticidad del liderazgo. ¿Qué tanto depende de los líderes para que sucedan las cosas? ¿Nos gustaría que fuera más elástico o menos? ¿Qué se necesitaría para que haya más elasticidad en aquellas organizaciones donde el cambio es muy rígido? ¿O en cuáles nos gustaría que fuera menos elástico y no dependiera tanto de los cambios en los jefes y líderes? Como cofundador de Protalento y profesor del CESA, me apasiona aprender y estudiar sobre cómo podemos liderar mejor, utilizando nuestra agencia, autonomía y capacidad de cuidarnos a nosotros mismos, nuestros sentimientos y emociones, a través del cuidado del cuerpo, el espíritu y el alma. También me interesa explorar la cooperación y cómo nos organizamos mejor para que las cosas sucedan.
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