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Introducción: una compañía que nació en medio de una crisis

¿Qué se necesita para que una empresa no solo sobreviva a una crisis, sino que la convierta en una oportunidad de crecimiento? Esa es la pregunta central de esta conversación con Santiago Londoño, gerente general de Haceb, una compañía colombiana de electrodomésticos con 80 años de historia.

Santiago llegó a la organización como director comercial, liderando procesos de ventas, mercadeo, servicio y logística. Cuatro años después, y a punto de cumplir dos años como gerente general, ha tenido que enfrentar uno de los retos más grandes de su carrera: liderar la compañía durante la pandemia. Según cuenta, el enfoque desde el inicio fue claro: ver la crisis no como una amenaza permanente, sino como un proceso que rápidamente debía convertirse en una oportunidad para capitalizar aprendizajes y fortalecer al equipo humano.

Una historia de 80 años marcada por las crisis

Haceb nació hace ocho décadas, en medio de la Segunda Guerra Mundial, cuando los electrodomésticos de la época eran principalmente importados. En ese contexto, materias primas como el acero y el hierro, así como muchas fábricas que antes producían electrodomésticos, se destinaron a la industria militar.

Fue en ese vacío de mercado donde el fundador de la compañía, con visión e ingenio, vio una oportunidad: comenzó fabricando cocinetas y estufas, y más adelante amplió su portafolio a neveras y lavadoras. Esta primera crisis dejó una lección clara: identificar oportunidades en medio de la dificultad requiere visión, capacidad de observación y estar atento a las señales del mercado.

La crisis de 1999-2000: tres decisiones que marcaron un antes y un después

Entre 1999 y el año 2000, Colombia enfrentó una fuerte contracción económica que golpeó especialmente al sector de la construcción, un mercado estrechamente relacionado con los productos de Haceb. En ese momento, la compañía se encontraba financieramente sobreendeudada debido a inversiones importantes que estaba realizando.

Frente a este escenario, el fundador tomó tres decisiones clave:

1. Crear una junta directiva externa, dando inicio a un verdadero gobierno corporativo. Esta decisión implicó una gran dosis de humildad: el fundador aceptó tener voz, pero no necesariamente voto, dentro de esa nueva junta.
2. Invertir en tecnología y actualizar el portafolio, incluso en medio de la crisis, financiando esa inversión mediante la venta de un terreno donde estaban ubicadas las instalaciones históricas de la compañía. Una decisión difícil, pero necesaria para asegurar el futuro del negocio.
3. Aumentar los salarios en lugar de recortarlos. Cuando los propios colaboradores ofrecieron ceder parte de su salario para ayudar a financiar la compañía, la respuesta del fundador fue inesperada: en lugar de aceptar esa reducción, decidió subir los salarios, argumentando que en ese momento era más necesario que nunca sentir a su equipo comprometido y conectado con la organización.

Adaptar la estrategia sin perder el propósito

Al llegar la pandemia, Haceb activó rápidamente un comité de crisis y comenzó a tomar medidas de choque, pasando pronto a un modo de acción orientado a identificar oportunidades. Según Santiago, la filosofía organizacional de la compañía —su propósito, su propuesta de valor y su estrategia general— no cambió, pero sí fue necesario ajustar de forma ágil los aspectos tácticos, adaptándose a las nuevas necesidades del consumidor y aprovechando su cultura organizacional para trabajar más de cerca con su gente.

Transformación digital acelerada por la necesidad

Uno de los aprendizajes más significativos de la pandemia fue descubrir la capacidad de la organización para acelerar procesos de transformación digital que antes parecían impensables. Santiago recuerda una frase que ha inspirado a la compañía: la idea de que el hambre vuelve creativas a las personas y a las organizaciones, un concepto que conecta con los orígenes humildes del fundador.

Ejemplos concretos de esta transformación incluyen:

• La creación de canales de venta no presenciales, permitiendo que los consumidores compren electrodomésticos como neveras sin necesidad de verlas físicamente, apoyándose en páginas web, WhatsApp corporativo y centros de contacto.
• El rediseño de puestos y flujos de trabajo dentro de las plantas de producción, adaptándose a los protocolos de bioseguridad, lo que sorprendentemente llevó a mejoras en productividad y eficiencia operativa.

Capitalismo consciente: personas antes que utilidades

Haceb se ha convertido en un referente de lo que se conoce como capitalismo consciente, un modelo que busca equilibrar la generación de utilidades con el bienestar de colaboradores y clientes. Desde su fundación, la filosofía de la compañía ha priorizado a las personas por encima de las utilidades, un principio que forma parte de su ADN organizacional.

Para mantener esta cultura a lo largo de ocho décadas, Santiago destaca que la fórmula más efectiva ha sido el ejemplo de los líderes, la calidad de las conversaciones internas y, sobre todo, la confianza depositada en las capacidades de cada colaborador. Cuando las personas se sienten valoradas y conectadas con un propósito superior, según explica, se logran resultados extraordinarios.

Tres principios no negociables: trato, valores y desempeño

La cultura organizacional de Haceb se sostiene sobre tres pilares no negociables:

1. Trato, entendido como el respeto genuino hacia el otro, incluyendo el autocuidado y la disciplina social.
2. Valores, con la integridad como principio fundamental.
3. Desempeño, orientado al cumplimiento de metas y objetivos concretos.

Según Santiago, ninguno de estos tres pilares puede sostenerse sin los otros: de nada sirve un excelente desempeño si no va acompañado de valores sólidos y un trato respetuoso hacia las personas.

Cultura de valores: el ejemplo como mejor estrategia

Uno de los grandes retos para cualquier compañía, especialmente aquellas de gran tamaño, es lograr que su cultura organizacional se viva realmente en todos los niveles. En el caso de Haceb, el fundador siempre sostuvo que la mejor publicidad no era la propaganda tradicional, sino ofrecer el mejor servicio posible a las personas.

Ejemplos concretos de esta filosofía incluyen la decisión de reinvertir las utilidades en la organización y en su gente, así como iniciativas como ofrecer el almuerzo gratuito a los más de 3.500 colaboradores de la compañía, una forma de generar valor en las pequeñas y grandes decisiones cotidianas.

Tendencias que están transformando el futuro del negocio

De cara al futuro, Santiago identifica varias tendencias clave que están moldeando el sector:

• Consumidores cada vez más conscientes de la filosofía y los valores detrás de una marca, así como de su compromiso con la sostenibilidad en sus tres dimensiones: social, ambiental y económica.
• Canales de compra no presenciales, una tendencia que llegó para quedarse más allá de la coyuntura de la pandemia.
• Nuevos hábitos de consumo, marcados por consumidores con propósito que buscan disfrutar de las cosas sin necesariamente acumular demasiadas posesiones.

La era del cuidado: cuidar a las personas más allá de la oficina

Uno de los aprendizajes más profundos que deja la pandemia es lo que Santiago describe como la entrada a una nueva "era del cuidado". Aunque el cuidado de los colaboradores siempre ha sido importante para las organizaciones, el trabajo remoto eliminó las fronteras tradicionales entre el hogar y el trabajo, obligando a las compañías a preocuparse de manera más integral por la salud física, emocional y financiera de sus colaboradores y sus familias.

Este cambio también trajo consigo nuevos retos relacionados con el balance entre la vida personal y laboral, pero al mismo tiempo demostró la importancia de conectar con las personas desde su vulnerabilidad, sus sueños y sus miedos, fortaleciendo así la manera en que las compañías interiorizan realmente sus valores.

Más allá del producto: generar calidad de vida real

Para Santiago, el verdadero propósito de Haceb va mucho más allá de vender electrodomésticos. Comparte un dato que refleja la magnitud del reto social que aún enfrenta el país: en Colombia todavía existen 1.6 millones de familias que cocinan utilizando leña u otros materiales nocivos para la salud, además de hogares que siguen utilizando neveras antiguas que consumen cantidades excesivas de energía.

Según explica, un electrodoméstico tan cotidiano como una lavadora puede transformar radicalmente la calidad de vida de una familia, liberando tiempo —especialmente el de las madres que antes debían lavar a mano— para dedicarlo a la educación de los hijos o a otras actividades. De manera similar, una nevera eficiente energéticamente permite a las familias conservar y consumir alimentos más saludables, en lugar de depender de compras diarias por falta de un lugar adecuado para almacenarlos.

El mejor negocio es que a todos nos vaya bien

Para cerrar la conversación, Santiago recurre a una reflexión inspirada en el liderazgo de Nelson Mandela al llegar a la presidencia de Sudáfrica: la necesidad de unir a las personas alrededor de una visión común. Según él, construir un proyecto compartido requiere que cada persona participe desde su rol, sus responsabilidades y sus capacidades, pero siempre con un propósito colectivo, dejando de lado el protagonismo individual o la ambición personal.

Cita, además, una frase que resume la filosofía del fundador de la compañía: la idea de que el mejor negocio es dejar ganar al otro, de manera que, al final, todos puedan salir beneficiados.

Conclusión: liderar con propósito en tiempos de incertidumbre

La historia de Haceb, contada a través de la experiencia de Santiago Londoño, demuestra que las crisis —ya sea la Segunda Guerra Mundial, una contracción económica local o una pandemia global— pueden convertirse en catalizadores de innovación cuando una organización cuenta con una cultura sólida, decisiones valientes de gobierno corporativo y un compromiso genuino con las personas. Su experiencia deja una enseñanza central para cualquier líder empresarial: poner a las personas en el centro de las decisiones no es incompatible con la rentabilidad, sino, por el contrario, una de las claves para lograrla de forma sostenible.

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