Nota: en la transcripción original no queda claro el nombre completo del entrevistado, por lo que en este artículo se hace referencia a él como el presidente de Récamier.

Un liderazgo que empezó a los 21 años, de la noche a la mañana

En 1975, a los 21 años, el actual presidente de Récamier —el reconocido fabricante colombiano de productos de belleza— tuvo que asumir el mando de la compañía tras la muerte de su padre. Sin experiencia previa en la dirección de una empresa, se vio obligado a aprender sobre la marcha lo que significa liderar en medio de la incertidumbre.

Cómo enfrentó Récamier el inicio de la pandemia

Al preguntarle qué sintió cuando se decretó la cuarentena en Colombia, fue honesto: al principio, la angustia es inevitable, aunque hay que evitar que se convierta en miedo paralizante. Para él, frente a cualquier crisis hay que "guardar la cabeza fría", porque siempre existen posibilidades de salir adelante.

Récamier tuvo una ventaja particular: contaba en su portafolio con una línea antibacterial que resultó clave en un momento donde el consumo se desplomó en muchos otros sectores. A eso se sumó la confianza en su equipo: pese al miedo generalizado que también sintieron sus colaboradores, la compañía logró asimilar el reto, aplicar rigurosamente los protocolos de bioseguridad y mantener muy pocos casos de contagio dentro de la organización.

Tres crisis, una misma lección

La pandemia no fue la primera gran crisis que ha enfrentado Récamier bajo su liderazgo. Recordó dos episodios especialmente duros:

• La crisis financiera de 1984, relacionada con el Banco Nacional.
• La crisis del Proceso 8000, en 1996, cuando la empresa estuvo prácticamente en quiebra y debió reducir su planta de 600 a 400 empleados, eliminando 200 puestos de trabajo.

Antes de tomar esa decisión en 1996, se reunió personalmente con todo su equipo para explicarles lo que tenían que hacer para salvar los 400 empleos restantes y muchos otros indirectos. Lloró frente a su gente y les pidió perdón por tener que tomar esa decisión. La empresa logró salir adelante y, con el tiempo, volvió a contratar personal, porque —como él mismo resume— las empresas existen, entre otras cosas, para generar empleo, y sin empleo el país nunca podrá salir adelante.

Frente a la crisis actual, la estrategia ha sido distinta: en lugar de eliminar empleos de planta, la compañía ha suprimido únicamente parte de los empleos temporales, manteniendo a todos sus empleados fijos, ya sea trabajando desde casa o en la planta de producción cuando así se requiere.

Comunicar para evitar el pánico

Para el presidente de Récamier, hay una constante en cómo su empresa ha sobrevivido a todas sus crisis: mantener la cabeza fría, estar cerca de la gente —empleados, clientes, comunidades y proveedores—, comunicar con claridad la estrategia para salir adelante, e innovar en medio de la dificultad. Advierte que si una empresa no comunica bien, su gente puede caer en pánico, y es justamente ese pánico el que termina quebrando compañías y economías enteras.

Una visión de futuro casi imposible: llevar a Récamier al mundo entero

La noche en que murió su padre, con apenas 21 años y sin saber "nada de nada" sobre dirigir una empresa, se hizo una promesa: que al momento de su retiro, Récamier —nacida como un salón de belleza en Cali en 1947— estaría presente en el mundo entero. En ese momento, la empresa era una microempresa, y seguía siéndolo años después, aunque con presencia internacional.

Reconoce que se trataba de un objetivo casi imposible para un joven de 21 años, pero está convencido de que si uno no se pone una meta ambiciosa, no llega a ninguna parte. Su razonamiento partía de una comparación reveladora: sin nombrarla, mencionó una empresa francesa que vende, cada dos horas, lo que Récamier vendía en un año entero. Para poner el panorama en contexto, señaló que la mayoría de las empresas colombianas —salvo un grupo reducido de unas 400— no superan los 100 millones de dólares en ventas en el mercado mundial: en su mayoría, siguen siendo microempresas frente a los grandes conglomerados globales.

Por qué toda empresa necesita mentalidad exportadora

Para el presidente de Récamier, tener vocación exportadora es una forma de defenderse frente a los grandes conglomerados mundiales. Diversificar mercados permite repartir el riesgo: no es lo mismo depender de dos países en crisis que operar en diez o doce, donde unos compensan a otros. Además, exportar implica recibir ingresos en monedas fuertes, lo que fortalece la tesorería de la empresa, especialmente en contextos de devaluación, cuando el país se vuelve más competitivo a nivel internacional.

Los dos pilares de la calidad

Consultado sobre cómo garantizar la calidad en una empresa de su tamaño, identificó dos aspectos clave: la calidad intrínseca del producto, que nace en los laboratorios de investigación, y el control de calidad, que garantiza que esa calidad se mantenga constante en el tiempo.

Para lograr productos de alto desempeño, Récamier no le teme a compararse directamente con la competencia mundial: realizan pruebas comparativas, incluso enviando muestras a laboratorios especializados fuera de Colombia —por ejemplo, para medir factores de protección solar—, ya que ese tipo de estudios todavía no se realizan en el país. Solo después de asegurar esa calidad intrínseca entran en juego los sistemas de control de calidad, como las normas ISO 9000, que garantizan consistencia y evitan errores de fabricación que puedan dañar la reputación de la marca.

Liderazgo: mostrar el camino, incluso equivocándose

Al preguntarle cómo define el liderazgo, fue directo: "Liderazgo es mostrar el camino." Un líder que no tiene una visión clara de futuro no puede liderar ninguna organización, porque toda la organización depende de esa visión. Reconoció, sin embargo, que equivocarse es inevitable: nadie podía prever, por ejemplo, que este sería el año de una pandemia global.

Para él, liderar consiste en tener una visión, comunicarla con claridad a toda la organización —y al mundo—, y crear las condiciones necesarias para que cada persona pueda desarrollarse en su puesto de trabajo. Uno de los principios que más lo ha marcado como líder es la horizontalidad: en Récamier, insiste, nadie es superior a nadie. La persona encargada del aseo es tan importante como el gerente general, porque si una empresa crea un puesto de trabajo, es porque ese puesto es fundamental para su funcionamiento.

Las claves de un buen comunicador

Para liderar de forma genuina, el presidente de Récamier propone algunas reglas simples pero exigentes:

• Hablar con el corazón, no con un discurso vacío que nadie termina creyendo.
• Usar un lenguaje sencillo, sin tecnicismos rebuscados ni pretenciosos.
• Mirar a los ojos y estar cerca de la gente, comunicando desde la cercanía y el ejemplo.
• Reconocer los propios errores y debilidades, incluso frente a toda la organización.

Para él, un líder que se cree superior y que nadie respeta genuinamente —solo por miedo— no es realmente un líder. Entre más seguro se sienta uno de sí mismo, más capacidad debe tener de reconocer sus errores públicamente y pedir perdón cuando se equivoca.

Talento sí, autoestima no: una reflexión sobre Colombia

Consultado sobre por qué a los latinoamericanos "nos va bien", pero pareciera faltarnos autoestima pese al talento, fue enfático: los colombianos trabajan muy duro, y el problema no es de esfuerzo. El verdadero obstáculo, considera, es una idea profundamente arraigada de que todo lo que viene de los países desarrollados es superior a lo propio. Para él, todos los seres humanos comparten la misma inteligencia y las mismas capacidades básicas, y buena parte del atraso regional responde a una cuestión de mentalidad, no de talento.

También cuestionó la tendencia a crear leyes más complejas que las de los países desarrollados, en lugar de simplificar los procesos para que las cosas se desarrollen mejor y más rápido. En su visión, un exceso de complejidad, combinado con un sentimiento de inferioridad, termina generando un "orgullo atravesado" que impide actuar y salir adelante.

Inteligencia emocional: reconocer cuando el otro tiene la razón

Sobre la importancia de la inteligencia emocional en la construcción de empresas —y de países—, ofreció una definición muy concreta: si en una reunión alguien le dice que está equivocado, y en efecto tiene la razón, la inteligencia emocional consiste en reconocerlo de inmediato, sin necesidad de defender el propio ego. Lo contrario —ofenderse, ponerse a la defensiva y atacar a quien señala un error— lo describe, sin rodeos, como una forma de "brutalidad emocional".

¿Quiere conocer más historias de liderazgo empresarial colombiano y las lecciones que dejan las grandes crisis? Siga esta serie de conversaciones con Juan David Aristizábal.