Meta descripción sugerida: Santiago Londoño, gerente general de Haceb, cuenta cómo la compañía ha superado crisis históricas —desde la Segunda Guerra Mundial hasta la pandemia— aplicando capitalismo consciente, transformación digital y una cultura centrada en las personas.
De director comercial a gerente general en tiempos de pandemia
Santiago Londoño es el gerente general de Haceb, compañía colombiana de electrodomésticos a la que llegó inicialmente como director comercial, liderando procesos de ventas, mercadeo, servicio y logística. Después de varios años en la organización, asumió la gerencia general, cargo que ejerce desde hace casi dos años, en medio de uno de los contextos más retadores de su carrera: la pandemia.
Según explica, aunque en un principio el escenario se percibía como una crisis, el reto fue transformarla rápidamente en una oportunidad, apoyándose en un equipo humano profundamente conectado con el propósito y los valores de la organización.
Haceb: una empresa nacida en medio de una crisis mundial
Uno de los aspectos más interesantes de la conversación es el origen histórico de Haceb, compañía que nació hace 80 años, en plena Segunda Guerra Mundial. En ese momento, los electrodomésticos eran productos importados, pero la guerra provocó que las materias primas —como el acero y el hierro— y las fábricas que antes producían electrodomésticos se destinaran a la industria militar.
Fue en ese contexto de escasez donde don José, fundador de la compañía, vio una oportunidad: gracias a su capacidad autodidacta para reparar electrodomésticos, comenzó a fabricar cocinetas, estufas, neveras y lavadoras, abasteciendo un mercado que había quedado desatendido. Santiago destaca que este tipo de visión no surge de la noche a la mañana, sino de una capacidad constante de observar y "olfatear" el mercado.
La crisis de 1999-2000: tres decisiones clave de don José
Otro momento crítico en la historia de Haceb ocurrió entre 1999 y 2000, cuando Colombia atravesó una fuerte contracción económica que afectó particularmente al sector de la construcción, estrechamente relacionado con el negocio de la compañía. En medio de esta crisis, Haceb se encontraba realizando inversiones importantes y enfrentaba un nivel considerable de sobreendeudamiento.
Frente a este panorama, don José tomó tres decisiones clave:
- Crear una junta directiva externa, dando inicio a un verdadero gobierno corporativo, en el que él mismo aceptó tener voz, pero no voto. Santiago destaca esta decisión como un ejemplo de humildad, al reconocer que necesitaba ayuda externa para tomar mejores decisiones.
- Invertir en tecnología y actualizar el portafolio, incluso en medio de la crisis, financiando este proceso a través de la venta de un terreno histórico donde estaban ubicadas las instalaciones originales de la compañía, una decisión compleja desde el punto de vista simbólico, pero necesaria desde una perspectiva de futuro.
- Aumentar los salarios de los trabajadores, en lugar de reducirlos. Cuando los propios empleados se ofrecieron a ceder un porcentaje de su salario para ayudar a financiar la compañía, don José respondió que, por el contrario, subiría los salarios, pues era precisamente en ese momento cuando más necesitaba un equipo comprometido y conectado con la organización.
La pandemia: activar un comité de crisis y pasar a la acción
Frente a la coyuntura actual generada por la pandemia, Santiago explica que la compañía activó rápidamente un comité de crisis, tomando medidas de choque iniciales que, poco a poco, se transformaron en una capacidad de adaptación y acción, orientada también a identificar nuevas oportunidades.
Planeación estratégica: mantener el propósito, ajustar las tácticas
Al hablar sobre cómo cambió la planeación estratégica de la compañía, Santiago explica que Haceb se rige por un propósito superior y una filosofía organizacional clara: el para qué, el qué (su propuesta de valor) y el cómo (su estrategia de ejecución).
Aunque el propósito y la visión de la compañía no cambiaron con la pandemia, sí fue necesario realizar ajustes tácticos importantes, que permitieran alinearse con las nuevas necesidades del consumidor, administrar riesgos y aprovechar mejor la cultura organizacional, trabajando más cerca de la gente. Según Santiago, esta coyuntura volvió a la organización más flexible y ágil, permitiendo hacer de manera rápida y eficiente procesos que antes se consideraban lentos o incluso imposibles.
Transformación digital: vender neveras sin que el cliente las vea en persona
Uno de los cambios más significativos que trajo la pandemia fue la aceleración de la transformación digital de la compañía. Santiago recuerda una frase de don José que resume la filosofía detrás de este proceso: "uno con hambre se vuelve creativo", reflejo de su propia historia de vida, marcada por la humildad y las dificultades económicas.
Como ejemplo concreto, menciona que antes resultaba impensable que una familia comprara una nevera sin verla físicamente. Hoy, en cambio, los clientes pueden explorar los productos a través de una página web, hacer preguntas por WhatsApp corporativo, y finalmente concretar la compra a través de un contact center o una línea de servicio.
Además, la pandemia obligó a la compañía a rediseñar los puestos y flujos de trabajo dentro de las plantas de producción, debido a los protocolos de bioseguridad, lo que terminó generando mayor eficiencia y productividad en las operaciones.
Capitalismo consciente: las personas antes que las utilidades
Haceb ha sido reconocida como una organización abanderada del capitalismo consciente, un modelo que busca equilibrar la generación de utilidades con la responsabilidad hacia colaboradores y clientes. Santiago explica que, desde el inicio de la compañía hace 80 años, don José siempre sostuvo que "están primero las personas que las utilidades", un principio que forma parte del ADN organizacional.
Para mantener esta cultura a lo largo de las décadas, considera fundamental el ejemplo de los líderes, así como la cercanía y la confianza depositada en los colaboradores. Según su experiencia, cuando las personas se sienten valoradas y conectadas con un propósito superior, logran resultados extraordinarios, y esto no es incompatible con la rentabilidad: por el contrario, se complementan.
Los tres "no negociables" de la cultura organizacional
Santiago menciona tres pilares que consideran innegociables dentro de su cultura organizacional:
- Trato: respetar al otro, lo cual hoy también implica cuidarse y protegerse mutuamente.
- Valores, comenzando por la integridad.
- Desempeño: el cumplimiento de metas y objetivos concretos.
Según Santiago, de nada sirve que un colaborador tenga un desempeño sobresaliente si no vive los valores de la organización o no trata bien a las demás personas.
Publicidad diferente: el mejor servicio como estrategia de marca
Uno de los ejemplos más ilustrativos que comparte Santiago sobre la filosofía de don José tiene que ver con la publicidad. Cuando le preguntaban por qué no invertía más en propaganda, él respondía que la mejor publicidad era prestar el mejor servicio a la gente, convencido de que esa reputación terminaría llevando a la compañía a ser grande y ser querida por sus clientes.
Además, coherente con su filosofía de reinversión en las personas, la compañía ofrece almuerzo gratuito a sus 3.500 colaboradores, un gesto que Santiago relaciona directamente con la historia personal de don José y su experiencia viviendo el hambre en su juventud.
Tendencias: sostenibilidad, consumo consciente y canales no presenciales
Al hablar sobre el futuro del negocio, Santiago reflexiona sobre la fragilidad de la humanidad evidenciada por la pandemia, y advierte que, así como hoy un virus puede paralizar al mundo, en el futuro otros factores —como el acceso al agua o al aire puro— podrían representar nuevos desafíos.
En ese contexto, identifica una tendencia clara: los consumidores están cada vez más atentos a la filosofía y sostenibilidad de las marcas, evaluada en tres dimensiones: social, ambiental y económica. Además, menciona otras tendencias que probablemente se mantendrán en el tiempo, como la hiperconectividad, el consumo con propósito, y la consolidación de los canales de compra no presenciales.
La era del cuidado: personas, tecnología y bienestar
Santiago se refiere también a lo que él denomina "la era del cuidado", un concepto que cobró especial relevancia durante la pandemia. Explica que, aunque la tecnología y los portafolios de productos evolucionan constantemente, la esencia de las personas es lo que realmente diferencia a una organización de otra.
Uno de los aprendizajes más importantes de este período fue que las fronteras entre el trabajo y la vida personal se eliminaron con el trabajo remoto, lo que llevó a la compañía a preocuparse más activamente por la salud física, emocional y financiera de sus colaboradores y sus familias.
Más que electrodomésticos: generar calidad de vida
Para Santiago, el propósito final de Haceb va mucho más allá de vender electrodomésticos. Comparte un dato revelador: en Colombia, todavía existen 1,6 millones de familias que cocinan con leña, ACPM u otros materiales nocivos para la salud, y muchas otras que utilizan neveras obsoletas, las cuales pueden representar hasta el 50% del consumo energético de un hogar, al estar conectadas las 24 horas del día.
Según explica, los productos de la compañía son, en realidad, un medio para generar calidad de vida. Menciona un estudio particularmente revelador: cuando una familia que antes lavaba a mano adquiere una lavadora, el impacto en la calidad de vida —especialmente de las madres— es significativo, ya que libera tiempo que puede destinarse a estudiar, acompañar a los hijos o alimentarse mejor. De manera similar, una nevera eficiente energéticamente le permite a una familia conservar alimentos y acceder a una alimentación más sana.
El mejor negocio es que a todos nos vaya bien
Para cerrar la conversación, Santiago recurre a la figura de Nelson Mandela y su capacidad de unir a la gente alrededor de una visión común, incluso en contextos de gran división. Bajo esa misma lógica, insiste en que cualquier propósito colectivo debe construirse entre todos, desde los distintos roles, responsabilidades, deberes y capacidades de cada persona, con propósito y convicción, sin espacio para el protagonismo ni la ambición individual.
El cierre de la entrevista recoge otra de las frases emblemáticas de don José, fundador de Haceb: "el mejor negocio es dejar ganar al otro", un mensaje que resume la filosofía completa de la compañía: que a todos nos vaya bien.
Conclusión: 80 años de liderazgo consciente frente a las crisis
La historia de Haceb, contada por su gerente general Santiago Londoño, es un caso de estudio sobre cómo una compañía puede atravesar crisis históricas —desde una guerra mundial hasta una pandemia global— manteniendo su propósito intacto, mientras se adapta con flexibilidad, humildad y una genuina preocupación por las personas. Su modelo de capitalismo consciente demuestra que la rentabilidad y el bienestar humano no son objetivos opuestos, sino complementarios.
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